打破新“三铁”员工持股 河南国企管理体制改革再提速

.　　河南国企管理体制改革再提速

　　“瘦身健体”

 

　　“华润集团作为拥有七家上市公司的集团公司，集团总部仅有9个部门。向建立先进管理体制的企业学习，整合企业管理层级，强力实施企业‘瘦身健体’，是改革的重要课题之一。”6月28日，提及河南省深化国有工业企业改革工作会议精神，河南省社会科学院院长张占仓这样说。

 

　　“瘦身健体”，已成为新一轮国企改革的主要思路。

 

　　5月18日，在国务院研究国企改革会议上，会议提出央企改革存在的问题时针对目前央企存在的主业不强、冗员多、效率低，尤其是管理和法人层级多、子企业数量庞大等突出问题，明确提出了“瘦身健体”的改革方向，新一轮国企改革不再强调过往的“做大做强”。

 

　　省管国企存在着相似的问题。在6月21日的河南省深化国有企业改革工作会议上，河南省国企改革工作的政府负责人就明确指出河南省国有企业存在的管理层级过多，监管难度大的现实问题。他说：“目前，省管企业的管理层级普遍在4-5级，有的甚至达到6级，这些重重叠叠的子公司，孙公司，重孙子公司，使得有些集团公司可能连股权都搞不清楚，更不要说实施有效的监管。我省一些企业内设管理部门过于繁杂，部室之间职责不清，相互扯皮，管理行政化倾向严重。”

 

　　河南省政府负责人在讲话中，痛陈这一严重问题：一些国有企业层级繁多，“子公司”、“孙公司”甚至多达数百家，管理难度大，决策效率低。个别国有企业集团子、分公司不是法人，缺乏经营决策权，沦为“车间”和“报账单位”。

 

　　对此问题，省国企改革会议明确提出了改革思路：各企业要整合企业管理层级，子分公司和内部部室，应该减的减下来，应该压的压下来，实现企业瘦身健体。通过股权划转、合并、转让等方式，清理整合三级以下企业，逐步将工业企业管理层级压缩到3级以内，法人单位减少30%。实施扁平化管理，压减管理层级。

 

　　事实上，走在混合所有制改革前头的平煤神马集团，正是管理体制改革给予的保障，才焕发了企业的新活力。截至2015年底，集团下属69家二级子公司中，混合所有制企业占近70%；133家三级子公司中，混合所有制企业占近60%。实现了股权多元化和国有资产保值增值，集团营业收入的三分之二来自混合所有制企业。

 

　　“不拘一格降人才”

 

　　“如果没有科学、高效的制衡机制，决策上的失误就难以避免。最根本的办法是健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”中国政法大学破产法与企业重组研究中心主任李曙光在接受媒体采访时表示。完善的法人治理结构是建立现代企业制度的核心，是解决“一股独大”、“内部人控制”的关键所在。

 

　　完善国有企业法人治理结构，已成为新一轮国企的重头戏之一。

 

　　记者在河南省委、河南省人民政府《关于完善国有企业法人治理结构的实施意见》中看到，《意见》把“完善国有企业法人治理结构”作为“推进企业治理体系和治理能力创新”的新举措，是“不断增强国有企业活力、竞争力和抗风险能力”的新机制。

 

　　《意见》还提出了改革目标：“按照建立现代企业制度的要求，遵循市场经济规律，企业发展规律，坚持权责利相统一，理顺股东会、董事会、经理层、监事会和企业党组织等治理主体，建立权责清晰、管理科学、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。”

 

　　在我省，不少国有企业尽管建立了“三会一层”制度，但企业董事会、监事会形同虚设，“一言堂”现象严重。一家企业的分公司负责人说，“决策必须服从，出事还要担责”，改名不改实、换汤不换药的现象屡见不鲜。

 

　　增强董事会的独立性，新一轮国企改革有针对性地提出了解决方案——建立保障董事会依法行使重大决策，选人用人，薪酬分配等权力的体制机制，实行由董事会聘任，由董事会授权，对董事会负责。“落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人等权力”、“法无授权任何政府部门和机构不得干预”。

 

　　其实，真正沿着市场化方向改革，董事会确立权力之后，真正为企业带来竞争力的还是经理层的改革方向，可喜的是新一轮改革，在职业经理人的选聘上，提出了“打破地域和所有界限，不拘一格地选拔高级经营管理人员”的市场化思路，这是非常值得肯定的。

 

　　郑州煤矿机械集团股份有限公司，被誉为我省新一轮国企改革“先行先试”的探路者。市场选聘的总经理付祖冈坦言：“今天是年薪20万元的中层，干得好明天是年薪50万元的高层，干不好后天有可能是年薪5万元的员工。”“郑煤机总经理的位置不好坐”、“压力很大”。

 

　　打破“新三铁”

 

　　“铁工资、铁饭碗、铁交椅”等“老三铁”曾是国企改革的重点。而在推进过程中，国企改革出现倒退现象，又形成了“职工能进不能出、工资能涨不能降、干部能上不能下”的“新三铁”：国企职工合同制变成了固定制，收入绩效挂钩变成了脱钩，人事管理去行政化变成了级别固化。

 

　　破解这一新问题，完善企业内部管理机制，深化企业内部三项制度改革，正成为新一轮国企改革中国企管理体制改革的重要一环。

 

　　对此，河南省政府国企改革的负责人明确提出了“消除企业内部管理行政化倾向，深化企业内部三项制度改革，构建与市场经济深度融合的企业内部经营重审体制，加快形成内部管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减的机制，瘦身减负，减员增效”的改革意见。

 

　　郑煤机已经在“企业内部三项制度”改革中取得了成功。郑煤机董事长焦承尧在河南深化国有工业企业改革工作会议上发言时介绍：“郑煤机推进以‘竞聘制、岗薪制、任期制、末位淘汰制’为主要内容的干部制度改革，走市场化的路子，激活了企业。”

 

　　据焦承尧介绍，公司在以市场为导向的“四制”改革上：一是竞聘制，中层干部每两年一届，届满全部下岗，除个别特殊岗位外，面向全公司公开招标竞聘。竞聘制一方面解决了干部“能者上”的问题，可以充分发现和培养一批优秀干部，另一方面给干部以压力、有效督促干部提升学习和管理能力，使整个干部队伍更加有活力、有斗志。二是年薪制，郑煤机年薪制的前身是岗薪制，易岗易薪，同时薪金的考核与发放与上一年任务指标的完成及增量情况直接挂钩，有助于调动各部门领导班子的积极性。三是任期制，中层干部任期一届两年，两年到期必须下岗重新竞聘；同一人在同一岗位最多三届，届满后不得再竞聘本岗位。任期制解决了干部任职交流和创新的问题。四是末位淘汰制，连续两年考核结果排在末位的干部，自然退出中层岗位，重点解决了干部能下的问题，彻底打破干部终身制。

 

　　在焦承尧看来，郑煤机的人事制度改革，为干部队伍打了一剂强心针，从制度层面解决了传统国有企业干部体系中终身制、级别制等问题，激活了干部队伍的自主创新能力，加快了干部队伍的交流速度，强化了中层干部的创造力和执行力。

 

　　郑煤机的先行，为新一轮国企改革的企业内部三项制度改革提供了样本。对此，这一次国有企业改革在企业内部管理制度改革上，提出了“三个实行”的体制与机制改革。包括要按照《劳动法》建立淘汰机制，对不胜任工作及未竞争到岗位的员工，实行转岗或转岗培训，对不服从转岗分配或经培训仍然不能胜任工作的员工，依法解除劳动关系。

 

　　建立岗位用工机制，对企业管理人员实行公开选聘，竞争上岗，任期聘任，年度考核，依绩去留，管理岗位任期3年，到期解聘，重新竞聘。

 

　　对企业职工，实行市场化用工制度，公开透明，竞争择优，使职工队伍活起来，动起来。

 

　　实施员工持股计划

 

　　充分的市场竞争中，一些企业长盛不衰、成为百年老店，一个重要原因就在于实行员工持股制。“员工在公司有股份，企业挣的每一分都与他切身相关，他就有动力关心企业近期盈利，为了企业长远发展更舍得投入。”员工持股计划已成为上市公司激励员工稳定职业规划，走共同经营之路的激励机制，获得市场的认同。

 

　　新一轮国企改革，在员工持股计划上大胆迈步，显现出新一轮国企改革的决心与勇气。

 

　　当然，员工持股计划的实施是有条件的：其一，已完成拟实施混合所有制改革的企业，允许经营管理层、核心技术人员和企业骨干人员出资入股。其二，允许企业新上项目，新设企业与外部投资者，项目团队共同设立混合所有制企业，可以实行员工持股；其中，允许人才资本和技术要素贡献占比较高的高技术企业，科技服务型企业的管理层、核心技术人员持股。员工主要采取增资扩股等方式。

 

　　张占仓认为，新一轮国企改革在激励机制上创新实行员工持股制，并不是人人有份，回到平均主义、吃大锅饭的老路，而是要建立新的激励机制、奖勤罚懒。能不能持股、持多少股，要根据员工对企业的贡献，由股东会决定。要避免企业被内部人控制，就要实行财务透明制度，加强企业监管。

 

　　当然，对于普通员工，新一轮国企改革的重点是完善以岗位工资为基础的绩效工资制度，推进工效挂钩，优化薪酬分配结构，推动收入分配向关键岗位，核心技术人员和一线员工倾斜，开展绩效考核，评优评先。

 

　　郑煤机在员工分配制度改革上走上市场化的路子，已经推出了以“提成工资制”“协议工资制”“项目工资制”“计件工资制”“岗薪制”为主要内容的改革，效能明显。